آمار تکان دهنده: چگونه تولید را بدون کاهش کیفیت افزایش دادیم.

بسیاری از تیم‌ها سعی می‌کنند با اضافه کردن ساعت‌ها، سرعت بخشیدن به کارها یا درخواست از افراد برای انجام کارهای بیشتر در یک زمان، خروجی را افزایش دهند. این رویکرد می تواند جزئیات از دست رفته، دوباره کاری و کارکنان خسته را ایجاد کند. دریافته‌ام که وقتی کار آسان‌تر می‌شود، خروجی به روشی مطمئن‌تر رشد می‌کند. هدف این نیست که بریده بریده شود. حذف مراحلی است که بدون ارزش افزوده به تلاش اضافه می کنند. ### با کاری شروع کنید که همه چیز را کند می کند و من با نگاه کردن به یک روز کاری عادی شروع می کنم. یک کار کجا متوقف می شود؟ مردم کجا منتظر تایید هستند؟ کدام سوالات بارها و بارها ظاهر می شوند؟ کدام خطاها کار را به مرحله قبلی برمی گرداند؟ تیم بسته بندی کوچکی که با آنها کار کردم هدف روزانه 1000 سفارش داشتند. تیم اغلب دیر می‌ماند، اما تعداد سفارش‌های تکمیل‌شده خیلی کم تغییر کرده است. مسئله اصلی سرعت نبود. کارکنان مجبور شدند ایستگاه های خود را برای تأیید کدهای محصول، یافتن مواد بسته بندی و سؤال در مورد یادداشت های تحویل نامشخص ترک کنند. ما به جای مقصر دانستن کارگران، این تاخیرها را فهرست کردیم. لیست نشان داد که دقایق زیادی بین کارها از دست رفته است. ### روند را آسان کنید یک فرآیند واضح به افراد کمک می کند بدون حدس زدن تصمیم بگیرند. ما یک گردش کار ساده ایجاد کردیم: 1. جزئیات سفارش را بررسی کنید. 2. محصول را انتخاب کنید. 3. کد محصول را تایید کنید. 4. سفارش را بسته بندی کنید. 5. بسته را اسکن کنید. 6. آن را در منطقه اعزام صحیح قرار دهید. هر مرحله یک دستورالعمل کوتاه داشت. عکس های محصول در نزدیکی قفسه های چیدن قرار داده شد. یادداشت های تحویل معمول نمونه های ساده ای داشتند. تیم دیگر نیازی به به خاطر سپردن هر جزئیات کوچکی نداشت. آنها می توانند راهنما را بررسی کنند و ادامه دهند. این تغییر از مردم نخواست که سریعتر کار کنند. این به آنها کمک کرد تا زمان کمتری را برای یافتن پاسخ صرف کنند. ### علل مکرر دوباره کاری را برطرف کنید. ممکن است یک کار کامل به نظر برسد، اما شخص دیگری باید بعداً آن را اصلاح کند. این اصلاح از زمانی استفاده می کند که در کار اصلی ظاهر نمی شود. من سه نکته ساده را دنبال می‌کنم: - هر چند وقت یک‌بار همان خطا ظاهر می‌شود - از کجا خطا شروع می‌شود - چقدر زمان برای اصلاح طول می‌کشد. تیم بسته‌بندی متوجه شد که برچسب‌های اشتباه محصول باعث بیشتر بازگشت به جدول بسته‌بندی شده است. برچسب ها در جعبه های مشابه ذخیره می شدند و چاپ از فاصله کاری معمولی بسیار کوچک بود. ما برچسب‌های قفسه را تغییر دادیم، موارد مشابه را جدا کردیم و قبل از مهر و موم کردن بسته، یک چک اسکن اضافه کردیم. تیم یک مرحله بازرسی طولانی اضافه نکرد. آنها یک بررسی سریع در نقطه ای که اشتباه می تواند کشف شود قرار دادند. این تغییر کوچک کار بسته بندی مکرر را کاهش داد و شمارش روزانه را پایدارتر کرد. ### تعریف واضحی از «انجام شد» تنظیم کنید. یک نفر ممکن است پس از بسته بندی سفارش را آماده در نظر بگیرد. دیگری ممکن است صبر کند تا بسته اسکن شود و برای ارسال منتقل شود. من نقطه پایان هر کار را یادداشت می کنم. یک کار تنها زمانی کامل می شود که فرد بعدی بتواند بدون درخواست اطلاعات از دست رفته از نتیجه استفاده کند. این نیز انتقال را آسان تر می کند. هر فردی می داند چه چیزی را ارائه دهد و چه چیزی را بررسی کند. شرح وظایف مفید شامل: - نتیجه مورد انتظار - اطلاعات مورد نیاز - بررسی کیفیت - شخصی که کار را دریافت می کند - مکانی که کار تمام شده در آن ثبت می شود قالب می تواند در یک صفحه قرار گیرد. دستورالعمل های طولانی اغلب زمانی که افراد مشغول هستند نادیده گرفته می شوند. ### از نظرات کوتاه به جای جلسات بزرگ استفاده کنید مشکلات خروجی با تغییر کار تغییر می کند. فرآیندی که در یک فصل کار می کند ممکن است در فصل دیگر تاخیر ایجاد کند. من ترجیح می دهم یک بررسی کوتاه در پایان هفته داشته باشم. تیم به سه سوال پاسخ می دهد: - چه چیزی ما را کند کرد؟ - چه خطایی بیش از یک بار ظاهر شد؟ - بعد چه تغییر کوچکی را تست کنیم؟ فقط یک یا دو تغییر باید در یک زمان آزمایش شود. تغییرات بیش از حد باعث می شود که نتوان دید چه چیزی کمک کرده است. تیم بسته بندی برچسب های قفسه های جدید را به مدت یک هفته آزمایش کردند. تیم سفارشات تکمیل شده، بسته های برگشتی و ساعات اضافه کاری را اندازه گیری کرد. نتایج به ما دید واضح تری نسبت به نظرات به تنهایی داد. ### محافظت از کیفیت و در عین حال بهبود سرعت خروجی بالاتر ارزش کمی دارد اگر مشتریان محصولات نادرست یا خدمات نامشخص دریافت کنند. من از مجموعه کوچکی از چک استفاده می کنم که با ریسک واقعی کار مطابقت دارد. شرکتی که سفارشات مشتری را انجام می دهد ممکن است کد محصول، مقادیر، آدرس و اسکن بسته را بررسی کند. یک تیم محتوا ممکن است حقایق، پیوندها، املا و وضعیت تأیید را بررسی کند. چک باید آنقدر کوتاه باشد که هر بار استفاده شود. همچنین باید قبل از اینکه آن مشکل به مشتری برسد، مشکلی ایجاد کند. یک قانون مفید ساده است: حرکت تلف شده را حذف کنید، نه مراقبت لازم. ### به افراد فضایی بدهید تا مشکلات را گزارش کنند. آنها می دانند که کدام صفحه بیش از حد طول می کشد، کدام فرم باعث سردرگمی می شود، و کدام handoff سؤالات تکراری ایجاد می کند. من به جای شکایات کلی مثال های خاص می خواهم. عمل کردن بر روی "سیستم کند است" دشوار است. «صفحه سفارش برای یافتن یادداشت تحویل سه کلیک طول می‌کشد» به تیم مکانی برای شروع می‌دهد. مردم همچنین باید ببینند پس از گزارش یک مشکل چه اتفاقی می‌افتد. حتی زمانی که از یک پیشنهاد نمی توان استفاده کرد، پاسخ واضح اعتماد ایجاد می کند. بهترین دستاوردهای خروجی که من دیده‌ام از تغییرات کوچک حاصل شده است: برچسب‌های واضح‌تر، مراحل تأیید کمتر، یادداشت‌های وظایف بهتر، و چک‌هایی که در نقطه مناسب قرار داده شده‌اند. یک فرآیند قوی تر مردم را مجبور به عجله نمی کند. این به آنها کمک می کند زمان بیشتری را صرف کارهای مفید کنند. به این ترتیب یک تیم می تواند با حفظ کیفیت، مراقبت از مشتری و استانداردهای کاری، خروجی را افزایش دهد.

رشد تولید می تواند یک مبادله دشوار ایجاد کند. سفارشات بیشتر ممکن است زمان پاسخگویی طولانی تری به همراه داشته باشد. مشتریان بیشتر ممکن است بر کیفیت خدمات فشار بیاورند. حجم کاری بزرگتر می تواند اشتباهات کوچک را دشوارتر کند. من معتقدم رشد نباید به استانداردهای پایین تر نیاز داشته باشد. رویکرد بهتر این است که فرآیندی بسازید که به افراد کمک کند تولید بیشتری داشته باشند و در عین حال کار را شفاف، سازگار و بررسی آسان نگه می دارد. من با شناسایی جایی که کیفیت شروع به لغزش می کند شروع می کنم. این مشکل ممکن است ناشی از دستورالعمل‌های نامشخص، کارهای دستی مکرر، تأییدهای کند یا عدم مالکیت باشد. هر مشکلی نیاز به رفع متفاوتی دارد. 1. یک استاندارد کیفیت واضح تنظیم کنید یک تیم نمی تواند از استانداردی محافظت کند که هیچ کس نمی تواند توضیح دهد. من قبل از اندازه گیری عملکرد تعریف می کنم که یک نتیجه خوب چگونه به نظر می رسد. این ممکن است شامل موارد زیر باشد: - زمان پاسخ - میزان خطا - دقت تحویل - بازخورد مشتری - اعداد تجدید نظر - نرخ تکمیل استاندارد باید عملی باشد. یک تیم خدمات مشتری ممکن است کیفیت را از طریق پاسخ های دقیق و زمان پاسخ روشن تعریف کند. یک تیم طراحی ممکن است بر روی ثبات برند، دقت فایل و تعداد بازبینی‌ها تمرکز کند. استانداردهای واضح به افراد یک مرجع مشترک می دهد. آنها حدس و گمان را کاهش می دهند و پذیرش بازخورد را آسان تر می کنند. 2. کارهای تکراری پیدا کنید بسیاری از تیم ها برای کارهایی که کوچک به نظر می رسند اما هر روز اتفاق می افتند وقت خود را از دست می دهند. من به دنبال اقدامات مکرر مانند: - کپی کردن اطلاعات بین سیستم ها - پاسخ به سوالات یکسان مشتری - بررسی جزئیات یکسان با دست - جستجوی فایل های مفقود شده - انتظار برای تایید معمول - بازنویسی دستورالعمل های نامشخص یک لیست کار ساده می تواند نشان دهد که ساعت ها در آن زمان صرف شده است. هدف حذف هر تصمیم انسانی نیست. این برای کاهش تلاش های قابل اجتناب است تا افراد بتوانند روی کارهایی که نیاز به قضاوت دارند تمرکز کنند. 3. ایجاد یک گردش کار ساده یک گردش کار باید به افراد کمک کند تا بدانند چه کاری باید انجام دهند، صاحب هر مرحله چه کسی است و چه زمانی کار آماده حرکت به جلو است. یک گردش کار مفید ممکن است شامل موارد زیر باشد: 1. دریافت درخواست 2. تایید اطلاعات مورد نیاز 3. تعیین کار 4. تکمیل کار اصلی 5. بررسی استانداردهای توافق شده 6. ارسال نتیجه 7. ثبت بازخورد یا نیازهای پیگیری این ساختار برای بسیاری از انواع کارها کار می کند. می تواند از خدمات تعمیر، یک تیم بازاریابی، یک شرکت نرم افزاری یا یک بخش عملیات داخلی پشتیبانی کند. استفاده از گردش کار باید آسان باشد. هنگامی که یک فرآیند بیش از حد طولانی شود، افراد ممکن است آن را نادیده بگیرند. یک چک لیست کوتاه اغلب بهتر از یک کتابچه راهنمای بزرگ کار می کند. 4. از چک ها در نقطه مناسب استفاده کنید بررسی های کیفیت نباید فقط در انتها اتفاق بیفتد. یک بررسی کوچک در نزدیکی شروع می تواند از تصحیح بزرگتر در آینده جلوگیری کند. به عنوان مثال، یک تیم محتوا می تواند قبل از نوشتن، مخاطب هدف و اطلاعات مورد نیاز را تایید کند. یک انبار می تواند قبل از بسته بندی شماره سفارش را بررسی کند. یک تیم مالی می تواند جزئیات حساب را قبل از پردازش پرداخت تأیید کند. سیستم تولید تویوتا به این دلیل شناخته شده است که به کارگران راهی می دهد تا مشکلات را در طول تولید نشان دهند نه اینکه اجازه دهد یک مشکل در کل خط حرکت کند. درس ساده است: مشکلات کوچک وقتی زودتر دیده شوند راحت تر برطرف می شوند. 5. نتایج و کیفیت را با هم اندازه گیری کنید یک عدد به ندرت داستان کامل را بیان می کند. اگر من فقط خروجی را اندازه گیری کنم، یک تیم ممکن است وظایف بیشتری را به پایان برساند و در عین حال خطاهای بیشتری ایجاد کند. اگر فقط کیفیت را اندازه گیری کنم، ممکن است کار برای حمایت از کسب و کار بسیار کند شود. ترجیح می‌دهم هر دو طرف را مرور کنم: - چه مقدار کار تکمیل شد - چه تعداد اصلاحات مورد نیاز بود - چقدر مشتریان منتظر ماندند - هر چند وقت یکبار این روند دنبال شد - مشتریان در مورد نتیجه چه گفتند این ارقام به نشان دادن اینکه آیا رشد سالم است یا خیر کمک می‌کند. افزایش کار تکمیل شده در صورتی که شکایات و دوباره کاری به طور همزمان افزایش یابد، معنای کمی دارد. 6. بهبود از طریق تغییرات کوچک تغییرات بزرگ فرآیند می تواند سردرگمی ایجاد کند. آزمایش تغییرات کوچک آسان تر است. یک تیم ممکن است یک فرم را به روز کند، یک مرحله تأیید را حذف کند، سه الگوی پاسخ ایجاد کند یا یک بررسی کیفیت اضافه کند. سپس تیم می تواند اثر را پس از یک دوره مشخص بررسی کند. این رویکرد به افراد فضایی می دهد تا آنچه را که می بینند به اشتراک بگذارند. کارمندانی که مستقیماً با مشتریان، سفارش‌ها یا سیستم‌ها کار می‌کنند، اغلب قبل از مدیران متوجه مشکلات فرآیند می‌شوند. من متوجه شده ام که بهبود مفید همیشه به نرم افزار گران قیمت یا تیم بزرگتر نیاز ندارد. مالکیت واضح، اطلاعات بهتر و یک روال بررسی کوتاه می تواند پایه ای قوی برای رشد ایجاد کند. نتایج بیشتر نباید به معنای فشار بیشتر بدون کنترل باشد. وقتی استانداردها واضح هستند، وظایف ردیابی آسان‌تر است و بررسی‌ها در زمان مناسب انجام می‌شوند، تیم‌ها می‌توانند ظرفیت خود را با اشتباهات قابل اجتناب کمتری افزایش دهند. هدف این نیست که مردم به هر قیمتی سریعتر کار کنند. هدف این است که به آنها کمک کنیم زمان کمتری را برای رفع مشکلات قابل پیشگیری و زمان بیشتری برای ارائه کاری که مشتریان می توانند به آن اعتماد کنند صرف کنند.

تیم محتوای ما یک مشکل آشنا داشت: می‌خواستیم بیشتر منتشر کنیم، اما نمی‌خواستیم کیفیت پایین بیاید. وقتی تعداد مقالات را افزایش دادیم، مسائل کوچکی ظاهر شد. خلاصه ها نامشخص بود. نویسندگان همان نکات را تکرار کردند. ویراستاران زمان زیادی را صرف اصلاح ساختار، هدف جستجو و جزئیات از دست داده‌اند. انتشار محتوای بیشتر همیشه صفحات مفیدتری را به همراه نداشت. من به جای اینکه از تیم بخواهم سریعتر کار کنند، روند را تغییر دادم. ایده اصلی ساده بود: قبل از اینکه کسی شروع به نوشتن کند به هر مقاله یک کار واضح بدهید. من با یک خلاصه محتوای کوتاه شروع کردم که به پنج سوال پاسخ داد: - خواننده کیست؟ - خواننده می خواهد چه مشکلی را حل کند؟ - کدام عبارت جستجو با آن مشکل مطابقت دارد؟ - خواننده از مقاله چه چیزی باید بیاموزد؟ - خواننده بعد از مطالعه چه اقدامی باید انجام دهد؟ این بسیاری از حدس و گمان ها را حذف کرد. نویسنده دیگر مجبور نیست همزمان درباره مخاطب، زاویه، ساختار و طرح کلمه کلیدی تصمیم بگیرد. یک شرکت نرم افزاری کوچک به ما نشان داد که چقدر خوب کار می کند. تیم می خواست بازدیدکنندگان بیشتری را جذب کند که ابزارهای مدیریت پروژه را با هم مقایسه می کردند. مقالات اولیه آن‌ها ویژگی‌ها را فهرست می‌کردند اما به سؤالات رایج خریداران پاسخ نمی‌دادند. صفحات کامل به نظر می رسیدند، با این حال خوانندگان باید در جای دیگری برای جزئیات قیمت، مراحل راه اندازی و محدودیت ها جستجو می کردند. ما طرح مقاله را تغییر دادیم. هر قطعه بر یک نیاز جستجوی واضح متمرکز بود. یک مقاله نحوه مقایسه ابزارهای مدیریت پروژه را توضیح داد. دیگری نشان داد که چگونه یک تیم کوچک را از صفحات گسترده به یک فضای کاری مشترک منتقل کنید. محتوا شامل مراحل عملی، اشتباهات رایج و محدودیت های واضح محصول بود. نویسندگان از همان ساختار اولیه استفاده کردند: 1. باز کردن با مشکل خواننده. 2. توضیح دهید که چرا مشکل اتفاق می افتد. 3. مراحلی را که می تواند کمک کند را نشان دهید. 4. یک مثال یا چک لیست ساده اضافه کنید. 5. محل مناسب بودن محصول را ذکر کنید. 6. مرحله بعدی مفیدی را به خواننده ارائه دهید. این ساختار به ما کمک کرد تا سریع‌تر بنویسیم بدون اینکه همه مقاله‌ها یکسان به نظر برسند. برخی از قطعات به فرمت راهنما نیاز داشتند. دیگران به عنوان مقایسه، چک لیست یا درس های شخصی از پشتیبانی مشتری بهتر عمل کردند. نوشتن را از ویرایش هم جدا کردیم. نویسنده بر تحقیق، مثال‌ها و جریان خواندن طبیعی تمرکز کرد. ویراستار هدف، دقت، عناوین، پیوندهای داخلی و ادعاها را بررسی کرد. نفر دوم هر جمله را بازنویسی نکرد. آنها بررسی کردند که آیا صفحه مشکل خواننده را حل کرده است یا خیر. این تغییر باعث صرفه جویی در زمان شد. چک لیست کیفیت ما کوتاه ماند: - آیا صفحه باز با عبارت جستجو مطابقت دارد؟ - آیا هر بخش به یک سوال واقعی پاسخ می دهد؟ - آیا مثال ها مشخص و دقیق هستند؟ - آیا خواننده می تواند بدون کمک اضافی مراحل را دنبال کند؟ - آیا ادعاهای مربوط به محصول توسط اطلاعات فعلی پشتیبانی می شود؟ - آیا لینک های داخلی به جای اضافه شدن برای دکوراسیون مفید هستند؟ - آیا مقاله از عبارات تکراری و عبارات خالی پرهیز می کند؟ من همچنین اندازه گیری خروجی را با شمارش کلمات متوقف کردم. یک مقاله 2000 کلمه ای به طور خودکار بهتر از یک راهنمای 800 کلمه ای نیست. اگر خواننده نیاز به چک لیست تنظیم کوتاهی دارد، افزودن پاراگراف های بیشتر می تواند استفاده از صفحه را سخت تر کند. ما چند سیگنال عملی را ردیابی کردیم: - مقالاتی که هر ماه منتشر می‌شوند - میانگین زمان ویرایش - کلیک‌های ارگانیک - جست‌وجوهایی که بازدیدکنندگان را به ارمغان می‌آورد - مشارکت خواننده - سوالات دریافتی پس از انتشار این اعداد به ما دید متعادل‌تری دادند. اگر صفحه ای با بازدیدهای کمتری خوانندگان واجد شرایط را بیاورد یا سوالات پشتیبانی را کاهش دهد، همچنان می تواند مفید باشد. ما یک کتابخانه کوچک از منابع تأیید شده، سؤالات مشتری، یادداشت‌های محصول و نمونه‌های گذشته ساختیم. نویسندگان می توانند به جای شروع از یک سند خالی از آن در طول تحقیق استفاده کنند. کتابخانه طبق یک برنامه منظم بررسی شد، بنابراین اطلاعات قدیمی در مقالات جدید منتشر نشد. این تیم همچنین از یک تقویم محتوای مشترک استفاده کرد. هر مقاله صاحب، تاریخ بررسی، درخواست هدف و دوره به روز رسانی برنامه ریزی شده داشت. این مسئولیت را روشن کرد و تغییرات لحظه آخری را کاهش داد. نتیجه یک جهش ناگهانی در خروجی نبود. بهبود از حذف کارهای مکرر حاصل شد. ما از انتشار حدود هشت مقاله در ماه به حدود چهارده مقاله رسیدیم. ویرایش متمرکزتر شد زیرا مقالات با هدف و ساختار مشخصی وارد شدند. کیفیت ثابت ماند زیرا هر صفحه همان بررسی های اولیه را انجام داد. این روند هنوز نیاز به قضاوت داشت. یک الگو نمی تواند تصمیم بگیرد که آیا یک مثال مشتری دقیق است یا اینکه آیا یک ادعا نیاز به اثبات دارد. نمی تواند جایگزین تحقیق شود. این به تیم نقطه شروع قابل اعتمادی داد، در حالی که افراد بخش هایی را که به زمینه نیاز داشتند مدیریت می کردند. درس اصلی من ساده است: خروجی بالاتر نباید از عجله ناشی شود. این می تواند ناشی از تصمیمات واضح تری باشد که قبل از شروع نوشتن گرفته شده است. وقتی هر مقاله یک مخاطب، یک مشکل اصلی و یک نتیجه مفید داشته باشد، برنامه ریزی کار آسان تر می شود. نویسندگان زمان کمتری را صرف حدس زدن می کنند. ویراستاران زمان کمتری را صرف تعمیر می کنند. خوانندگان محتوایی دریافت می کنند که به زمان آنها احترام بگذارد.

بسیاری از تیم ها با حرکت سریعتر سعی می کنند بیشتر تولید کنند. این رویکرد می تواند تصمیمات عجولانه، جزئیات از دست رفته و کارهای اضافی را بعداً ایجاد کند. من دیده ام که این اتفاق زمانی می افتد که مردم هر کاری را به صورت فوری مدیریت می کنند. خروجی برای مدت کوتاهی افزایش می یابد، در حالی که کیفیت شروع به کاهش می کند. بهره وری بالاتر به معنای کیفیت پایین تر نیست. هدف بهتر حذف تلاش های بیهوده، محافظت از کار متمرکز و ایجاد بررسی های ساده در فرآیند است. با یک تعریف واضح از کیفیت شروع کنید اگر تیم ایده مشترکی در مورد معنای "خوب" نداشته باشد، نمی توانم کیفیت را بهبود بخشم. یک استاندارد کیفیت مفید باید به چند سوال عملی پاسخ دهد: - کار باید شامل چه مواردی باشد؟ - کدام خطاها می تواند باعث تاخیر یا شکایت مشتری شود؟ - چه کسی کار را بررسی می کند؟ - مشتری چه سطحی از جزئیات را انتظار دارد؟ - چه زمانی کار آماده تحویل است؟ یک تیم محتوا ممکن است کیفیت را از طریق دقت، ساختار واضح، مثال‌های مفید و قالب‌بندی صحیح تعریف کند. یک تیم تولیدی ممکن است بر روی اندازه گیری محصول، بررسی های ایمنی و بسته بندی تمرکز کند. هر تیم به استانداردی نیاز دارد که با کارش مطابقت داشته باشد. چک لیست کوتاه اغلب بهتر از یک سند خط مشی طولانی کار می کند. افراد می توانند در حین کار به جای جستجو در چندین صفحه دستورالعمل از آن استفاده کنند. کار عمیق را از کار معمولی جدا کنید وقفه های مکرر کیفیت توجه را کاهش می دهد. پیام ها، جلسات و درخواست های سریع می توانند یک کار را به قطعات کوچک تقسیم کنند. بعد از هر وقفه، به زمان نیاز دارم تا بفهمم کجا متوقف شدم و بعد چه کار می کردم. ترجیح می‌دهم کارهای مشابه را با هم گروه‌بندی کنم: - پاسخ به پیام‌ها در دوره‌های تعیین‌شده - بررسی اسناد در یک بلوک متمرکز - رسیدگی به جلسات در روزهای انتخابی - زمان بی‌صدا برای برنامه‌ریزی یا کارهای پیچیده یک تیم نرم‌افزاری کوچک ممکن است صبح را برای توسعه و آزمایش اختصاص دهند، سپس پیام‌های داخلی را بعد از ناهار مدیریت کنند. یک تیم پشتیبانی مشتری ممکن است یک نفر را به درخواست های فوری اختصاص دهد در حالی که دیگران کارهای برنامه ریزی شده را تکمیل می کنند. برنامه دقیق می تواند تغییر کند، اما هدف ثابت می ماند: محافظت از توجه برای کارهایی که به آن نیاز دارند. از الگوها برای کارهای قابل تکرار استفاده کنید الگوها تعداد تصمیماتی را که باید در هر بار انجام یک کار آشنا بگیرم کاهش می دهد. یک الگوی مفید می‌تواند شامل موارد زیر باشد: - اطلاعات مورد نیاز - مراحل استاندارد - ریسک‌های رایج - نکات بازبینی - دستورالعمل‌های تحویل برای مثال، یک تیم بازاریابی می‌تواند از خلاصه کمپین با فیلدهای مخاطب، پیشنهاد، پیام کلیدی، صفحه فرود، روش ردیابی و تماس تایید استفاده کند. این از گم شدن جزئیات جلوگیری می کند و زنجیره پیام طولانی را کاهش می دهد. یک الگو باید کار را هدایت کند، نه اینکه قضاوت خوب را محدود کند. زمانی که همان مشکل بیش از یک بار ظاهر شود، آن را به روز می کنم. نقاط بازبینی را قبل از تحویل تنظیم کنید بررسی‌های کیفیت زمانی بهتر عمل می‌کنند که در طول فرآیند اتفاق بیفتند، نه تنها در پایان. من از نکات بررسی کوتاه برای کارهایی که خطر بیشتری دارند استفاده می کنم: 1. قبل از شروع کار، برنامه را بررسی کنید. 2. یک نمونه را قبل از تولید یک دسته بزرگ بررسی کنید. 3. نتیجه اصلی را قبل از تحویل آزمایش کنید. 4. خطاهایی را که ممکن است دوباره تکرار شوند را ثبت کنید. یک تیم طراحی ممکن است قبل از ایجاد صفحه کامل، یک قاب سیمی را نشان دهد. یک تیم انبار ممکن است قبل از بسته بندی کامل سفارش، گروه کوچکی از اقلام را بازرسی کند. این بررسی ها می تواند از حرکت ساعت ها کار در جهت اشتباه جلوگیری کند. بررسی باید با ریسک مطابقت داشته باشد. یک یادداشت داخلی کم خطر ممکن است نیاز به خواندن سریع داشته باشد. قرارداد مشتری، برچسب محصول یا گزارش پرداخت نیاز به بررسی دقیق تری دارد. ** خروجی را اندازه گیری کنید و دوباره کار کنید ** شمارش کارهای انجام شده تنها بخشی از تصویر را نشان می دهد. من همچنین پیگیری می کنم که چقدر کار نیاز به اصلاح دارد. اقدامات مفید ممکن است شامل موارد زیر باشد: - کارهای انجام شده در هفته - میانگین زمان تحویل - تعداد تجدید نظرها - خطاهای گزارش شده توسط مشتری - زمان صرف شده برای رفع اشتباهات قابل اجتناب - کارهایی که بدون بررسی اضافی تکمیل می شوند تصور کنید یک تیم 100 درخواست را در یک ماه تکمیل می کند اما 35 درخواست تجدید نظر دریافت می کند. تیم دیگری 85 درخواست را تنها با 8 بازبینی تکمیل می کند. تیم دوم ممکن است ارزش بیشتری ایجاد کند زیرا زمان کمتری برای تعمیر کار صرف می شود. این اعداد باید از یادگیری حمایت کنند، نه تنبیه افراد. وقتی یک اندازه گیری به ابزار فشار تبدیل می شود، افراد ممکن است عجله کنند، مشکلات را پنهان کنند یا از کارهای مفید اجتناب کنند. کارهای کم ارزش را حذف کنید من مرتباً سه سؤال می پرسم: - آیا این کار به مشتری کمک می کند؟ - آیا خطر را کاهش می دهد؟ - آیا از یک تصمیم تجاری پشتیبانی می کند؟ اگر پاسخ منفی است، بررسی می‌کنم که آیا می‌توان کار را کمتر حذف کرد، کوتاه کرد، خودکار کرد یا اختصاص داد. یک جلسه هفتگی که همان به‌روزرسانی‌ها را تکرار می‌کند، ممکن است به یک گزارش مکتوب کوتاه تبدیل شود. یک ورودی صفحه گسترده دستی ممکن است با صادرات سیستم جایگزین شود. یک بررسی شامل شش نفر ممکن است فقط به دو نفر با دانش مناسب نیاز داشته باشد. تغییرات کوچک می تواند از ساعت ها کار متمرکز بدون تغییر استاندارد کیفیت محافظت کند. فرهنگی بسازید که اجازه کار دقیق را بدهد مردم برای بررسی کارشان و مطرح کردن نگرانی ها به زمان کافی نیاز دارند. زمانی که هر تاخیر به عنوان شکست تلقی می شود، کارمندان ممکن است نتایج ناتمام را فقط برای رسیدن به یک هدف ارائه دهند. ترجیح می دهم بپرسم "چه چیزی مانع یک نتیجه خوب می شود؟" به جای اینکه "چرا اینقدر طول می کشد؟" این سؤال می‌تواند دستورالعمل‌های نامشخص، ابزارهای گمشده، تأییدیه‌های زیاد یا مهلت غیرواقعی را نشان دهد. رفع علت اغلب سرعت و کیفیت را بهبود می بخشد. بهره وری بالاتر از انتخاب های بهتر ناشی می شود، نه فشار ثابت. استانداردهای واضح، کار متمرکز، فرآیندهای قابل تکرار و بررسی های معقول به تیم ها کمک می کند تا در عین اینکه کار را قابل اعتماد نگه می دارند، تولید بیشتری داشته باشند. هدف این نیست که مردم عجله کنند. هدف این است که کار خوب را آسان تر به پایان برسانیم.

از بسیاری از تیم‌ها خواسته می‌شود در حالی که تقویم، صندوق ورودی و فهرست وظایفشان در حال رشد هستند، به دستاوردهای بیشتری برسند. دیده‌ام که این یک الگوی آشنا ایجاد می‌کند: افراد طولانی‌تر کار می‌کنند، در جلسات بیشتری شرکت می‌کنند و در تمام طول روز بین کارها جابه‌جا می‌شوند. تیم شلوغ به نظر می رسد، اما پروژه های کلیدی به کندی پیش می روند. همچنین ممکن است کیفیت کاهش یابد زیرا هر کار تنها بخشی از توجه افراد را به خود جلب می کند. تیم ما خروجی را بدون کاهش کار مفید بهبود بخشید. ما از مردم نخواستیم که عجله کنند. ما نحوه حرکت کار را تغییر دادیم. ### ما کار پرمشغله را از کار ارزشمند جدا کردیم لیست کامل وظایف همیشه پیشرفت واقعی را نشان نمی دهد. از هر یک از اعضای تیم خواستم کارهای هفتگی خود را مرور کنند و هر کار را در سه گروه قرار دهند: - کاری که مستقیماً از یک هدف تیمی پشتیبانی می کند - کاری که به فرد دیگر کمک می کند تا پیشرفت کند - کاری که ارزش کمی ایجاد می کند یا می توان آن را به روشی ساده تر انجام داد این تمرین به ما نشان داد زمان به کجا می رود. برخی از وظایف فقط به این دلیل ضروری به نظر می رسیدند که "ما همیشه آنها را اینگونه انجام می دادیم." یک جلسه هفتگی اطلاعات مکرری را که قبلاً در کانال پروژه به اشتراک گذاشته شده بود، تکرار می کرد. چندین گزارش از فرمت های متفاوتی استفاده کردند اما به یک سوال پاسخ دادند. مراحل تایید کوچک تصمیمات ساده را به تاخیر انداخت. ما کار را فقط برای کوتاه‌تر کردن فهرست حذف نکردیم. ما پرسیدیم که هر کار به ما کمک کرد تا به آن برسیم. این سوال مبنای بهتری برای تغییر به ما داد. ### ما به هر وظیفه ای به یک مالک واضح دادیم مسئولیت مشترک می تواند پیشرفت کند ایجاد کند. وقتی سه نفر مسئول یک وظیفه هستند، هر فرد ممکن است انتظار داشته باشد که فرد دیگری قدم بعدی را بردارد. من سوابق وظایف خود را تغییر دادم تا هر مورد یک مالک، یک تاریخ سررسید و یک نتیجه واضح داشته باشد. سایر اعضای تیم می توانند از این کار حمایت کنند. مالک مسئول پیشبرد آن و درخواست کمک در صورت نیاز بود. این فشاری برای کار به تنهایی ایجاد نکرد. عدم قطعیت را از بین برد. برای مثال، در یک درخواست طراحی، دیگر نمی‌گفت: «تیم طراحی این را بررسی خواهد کرد». یک نفر را نام برد، توضیح داد که چه چیزی باید تحویل داده شود، و اطلاعات مورد نیاز قبل از شروع کار را فهرست کرد. تفاوت روی کاغذ کم بود. انتظار را در تیم کاهش داد. ### ما از زمان برای کار متمرکز محافظت کردیم یک شخص نمی تواند در حالی که هر چند دقیقه یکبار به پیام ها پاسخ می دهد، کار متفکرانه تولید کند. تیم ما تقویم های باز داشت، اما بیشتر روز به فضاهای کوتاه تقسیم می شد. یک جلسه 30 دقیقه ای در اینجا، یک تماس سریع در آنجا، و هشدارهای پیام دائمی انجام کارهای بزرگتر را سخت کرده است. ما بلوک هایی از زمان کاری آرام در طول هفته ایجاد کردیم. زمانی که تصمیم یا بحثی لازم بود، می‌توان جلسات را برنامه‌ریزی کرد. به‌روزرسانی‌های معمول به پست‌های نوشتاری منتقل شدند. من همچنین از مردم خواستم که مشخص کنند چه زمانی برای سؤالات در دسترس هستند و چه زمانی به زمان تمرکز نیاز دارند. این به تیم یک راه ساده برای احترام به ریتم کار یکدیگر داد. این تغییر به این دلیل نبود که همه از یک برنامه پیروی کنند. این در مورد کاهش وقفه های غیر ضروری بود. ### ما جلسات وضعیت را با تصمیمات مفید جایگزین کردیم یک جلسه باید دلیل روشنی برای وجود داشته باشد. قبل از هر جلسه می پرسیدیم: - چه تصمیمی باید گرفته شود؟ - چه کسی نیاز به حضور دارد؟ - افراد قبل از عضویت چه اطلاعاتی را باید مطالعه کنند؟ - پس از آن چه اقدامی باید ثبت شود؟ اگر یک جلسه فقط به‌روزرسانی‌های پیشرفت را تکرار می‌کرد، به جای آن از یک به‌روزرسانی نوشتاری مشترک استفاده می‌کردیم. یک پیام کوتاه می تواند توضیح دهد که چه چیزی تکمیل شده است، چه چیزی مسدود شده است و چه پشتیبانی لازم است. تیمی که با آن کار کردم از این رویکرد در طول یک پروژه وب سایت استفاده کرد. جلسه هفتگی شش شرکت کننده داشت و اغلب یک ساعت طول می کشید. پس از بررسی دستور جلسه، متوجه شدیم که بیشتر اوقات به روز رسانی هایی را پوشش می دهد که نیازی به بحث ندارند. این جلسه به یک جلسه تصمیم گیری 25 دقیقه ای با چهار شرکت کننده ضروری تبدیل شد. سایر اعضای تیم یادداشت ها را دریافت کردند و تنها زمانی به آن ملحق شدند که به نظرات آنها نیاز بود. هیچ کار مفیدی حذف نشد. تیم زمان بیشتری برای کاری که نیاز به مهارت و قضاوت داشت به دست آورد. ### ما کار تکرارپذیر را آسان‌تر کرده‌ایم. کارهای کوچک دستی زمانی که هر روز انجام می‌شوند ممکن است بیشتر از حد انتظار زمان ببرد. ما الگوهای ساده ای برای ایمیل های رایج، خلاصه پروژه ها، سوالات مشتریان و بررسی های راه اندازی ایجاد کردیم. همچنین از چک لیست های مشترک برای کارهایی که چندین مرحله داشتند استفاده کردیم. یک الگو جایگزین قضاوت حرفه ای نمی شود. این به ما یک نقطه شروع داد و احتمال از دست دادن جزئیات اولیه را کاهش داد. به عنوان مثال، خلاصه پروژه ما شامل: - هدف - مشتری هدف - تحویل مورد نیاز - مالک - تاریخ بررسی - خطرات شناخته شده - اقدام بعدی افراد می توانند در صورت نیاز جزئیات را اضافه کنند. این ساختار به ما کمک کرد تا از زنجیره پیام های طولانی ناشی از اطلاعات از دست رفته جلوگیری کنیم. ### ما پیشرفت را از طریق نتایج اندازه گیری کردیم. ما چند اقدام عملی را انتخاب کردیم: - پروژه‌هایی که تا تاریخ توافق شده تکمیل شدند - درخواست‌هایی که منتظر پاسخ هستند - اصلاحات مکرر - زمان صرف شده در جلسات - مسائل مشتری که نیاز به پیگیری داشتند ما این اقدامات را در طول بحث‌های تیمی بررسی کردیم، نه به عنوان راهی برای رتبه‌بندی افراد. هدف یافتن اصطکاک در این فرآیند بود. وقتی پیگیری مشتری افزایش یافت، فاصله بین پشتیبانی و محصول را بررسی کردیم. زمانی که پروژه ها کند شد، ما به تصویب ها و الزامات نامشخص نگاه کردیم. این به ما کمک کرد به جای سرزنش کردن نزدیکترین فرد به مشکل، سیستم کار را اصلاح کنیم. ### ما کیفیت را قابل مشاهده نگه داشتیم انجام بیشتر نباید به معنای پذیرش کار ضعیف تر باشد. روند بررسی ما سر جای خود باقی ماند، اما ما استانداردها را آسان‌تر درک کردیم. هر پروژه دارای فهرست کوتاهی از بررسی های کیفیت مرتبط با هدف آن بود. ایمیل مشتری باید دقیق، واضح و مناسب با شرایط مشتری باشد. به‌روزرسانی محصول نیاز داشت تا توضیح دهد چه چیزی تغییر کرده و کاربران باید چه کار کنند. یک صفحه بازاریابی نیاز به یک پیام واضح بدون ادعاهایی داشت که ما نمی توانستیم پشتیبانی کنیم. این بررسی‌ها به افراد فضایی می‌داد تا به طور مستقل کار کنند و در عین حال نتیجه مورد انتظار را روشن نگه دارند. درسی که من از این فرآیند گرفتم ساده است: بهره وری تیم از افزایش فشار به هر ساعت افزایش نمی یابد. زمانی رشد می کند که مردم بدانند چه چیزی مهم است، چه کسی صاحب قدم بعدی است و توجه آنها به کجا باید معطوف شود. تیم ما کارهای بیشتری انجام داد زیرا سردرگمی، کارهای مکرر و وقفه های غیرضروری را کاهش دادیم. ما کمتر از کارهایی که مشتریان و پروژه ها واقعاً به آن نیاز داشتند، انجام ندادیم.

بسیاری از تیم‌ها می‌خواهند بدون کاهش استاندارد کارشان، بیشتر تولید کنند. فشار آشناست. فهرست سفارشات رو به رشد، درخواست‌های بیشتر مشتریان، برنامه‌های فشرده‌تر پروژه و کارکنان محدود می‌تواند باعث شود کنترل کیفیت انتخابی بین سرعت و مراقبت باشد. من آن را اینطور نمی بینم. خروجی بالاتر زمانی می تواند کار کند که فرآیند برای محافظت از کیفیت در هر مرحله طراحی شده باشد. هدف این نیست که مردم بدون مکث کار کنند. هدف حذف وظایف تکراری، کاهش خطاهای قابل اجتناب و دادن زمان بیشتری به اعضای ماهر تیم برای تصمیم گیری هایی است که نیاز به قضاوت انسانی دارند. من با نگاه کردن به جایی که کار کند می شود شروع می کنم. یک فرآیند تولید معمولی ممکن است شامل موارد زیر باشد: - جمع‌آوری درخواست - تخصیص کار - آماده‌سازی مواد - تولید - بررسی کیفیت - اصلاحات - تحویل - بازخورد مشتری وقتی این مراحل از طریق پیام‌های پراکنده، فایل‌های نامشخص یا بررسی‌های دستی مکرر انجام می‌شوند، خروجی کاهش می‌یابد حتی زمانی که تیم توانایی دارد. من از یک فرآیند ساده برای بهبود عملکرد بدون بریدن گوشه ها استفاده می کنم. 1. یک استاندارد کیفیت واضح تنظیم کنید ** کیفیت نمی تواند تنها به تفسیر شخصی بستگی داشته باشد. قالب مورد نیاز، محدوده خطای قابل قبول، امتیاز بررسی و شرایط تحویل را یادداشت می کنم. چک لیست کوتاه اغلب بهتر از یک سند طولانی است که هیچ کس آن را نمی خواند. برای یک تیم محتوا، چک لیست ممکن است شامل موارد زیر باشد: - مخاطب هدف - موضوع اصلی - هدف جستجو - لحن برند - حقایق و منابع - قالب بندی - دستور زبان - بررسی نهایی برای یک تیم تولیدی، ممکن است موارد زیر را پوشش دهد: - نوع مواد - اندازه محصول - وضعیت سطح - بررسی های ایمنی - الزامات بسته - برچسب های حمل و نقل یک استاندارد مشترک به جابجایی سریعتر کمک می کند تا افراد وقت کمتری را صرف کنند. **2. کار تکراری را از کار متخصص جدا کنید برخی از کارها نیاز به تجربه و قضاوت دارند. برخی دیگر هر بار از همین الگو پیروی می کنند. جداشون میکنم کارهای تکراری می توانند از الگوها، تنظیمات ذخیره شده، فرم های استاندارد، پردازش دسته ای یا اتوماسیون ساده استفاده کنند. وظایف متخصص با اعضای تیم آموزش دیده باقی می ماند که می توانند استثنائات را مدیریت کنند و تصمیمات با کیفیت بگیرند. این تعادل از کار محافظت می کند. اتوماسیون از این فرآیند پشتیبانی می کند، اما جایگزین بررسی جایی که یک اشتباه می تواند مشتری را تحت تاثیر قرار دهد، نمی شود. 3. کارهای مشابه را با هم گروه کنید ** جابجایی بین وظایف نامرتبط باعث ایجاد تاخیرهای پنهان می شود. من ترجیح می دهم کارهای مشابه را به صورت دسته ای انجام دهم. یک نویسنده می تواند چندین خلاصه را با هم مرور کند. یک طراح می تواند دارایی های مرتبط را در یک جلسه آماده کند. یک تیم انبار می تواند اقلام با نیازهای بسته بندی یکسان را به طور همزمان پردازش کند. بچینگ زمان راه اندازی را کاهش می دهد و به افراد کمک می کند متمرکز بمانند. همچنین تشخیص خطاها را آسان تر می کند زیرا موارد مشابه را می توان در کنار یکدیگر مقایسه کرد. **4. از نقاط بازرسی به جای یک بررسی بزرگ استفاده کنید یک بررسی در پایان می تواند یک لیست اصلاحی طولانی ایجاد کند. من چک های کوچکتری را در طول فرآیند قرار می دهم. بررسی سریع پس از برنامه ریزی ممکن است اطلاعات گم شده را پیدا کند. بررسی قالب قبل از تولید ممکن است مانع از کار مجدد شود. بررسی مشتری می تواند بر وضوح و دقت تمرکز کند. این پست های بازرسی نیازی به کاهش سرعت تیم ندارند. آنها می توانند کوتاه، متمرکز و مرتبط با رایج ترین خطاها باشند. **5. ردیابی اعداد مفید ** خروجی بیشتر همیشه به معنای عملکرد بهتر نیست. من به چندین معیار با هم نگاه می کنم: - واحدهای تکمیل شده - نرخ دوباره کاری - زمان بررسی - دقت تحویل - شکایات مشتریان - حجم کاری کارکنان - سفارشات تکراری تیمی که 30٪ موارد بیشتر تولید می کند اما میزان اصلاح آن را دو برابر می کند، ممکن است به جای پیشرفت واقعی، کار اضافی ایجاد کند. بهترین معیار به کسب و کار بستگی دارد. یک تیم محتوا ممکن است مقالات تایید شده، دور بازبینی و بازدیدهای ارگانیک را ردیابی کند. یک تیم خدماتی ممکن است درخواست های حل شده، زمان پاسخگویی و رضایت مشتری را پیگیری کند. اعداد باید به مردم کمک کنند تا تصمیمات بهتری بگیرند، نه اینکه بدون زمینه فشار ایجاد کنند. **6. بررسی انسانی را در جایی که اهمیت دارد حفظ کنید ** یک فرآیند سریع هنوز به افرادی نیاز دارد که مشتری را درک کنند. من برای ادعاها، جزئیات حساس، درخواست‌های غیرمعمول، تصمیمات برند و کارهایی که می‌تواند بر اعتماد تأثیر بگذارد، بازبینی انسانی را انجام می‌دهم. اینجاست که قضاوت از همه مهمتر است. برای مثال، یک تیم پشتیبانی ممکن است از پاسخ‌های ذخیره‌شده برای سؤالات رایج استفاده کند. یک نماینده آموزش دیده همچنان باید پیام های مربوط به مسائل صورت حساب، شکایات یا نیازهای نامشخص مشتری را بررسی کند. پاسخ ذخیره شده سرعت را بهبود می بخشد، در حالی که چک انسانی از رابطه محافظت می کند. **7. بهبود یک گلوگاه در یک زمان ** تغییرات بزرگ فرآیند می تواند سردرگمی ایجاد کند. من یک مشکل را انتخاب می کنم که بر بسیاری از وظایف تأثیر می گذارد. ممکن است تأیید کند، خلاصه ناقص، تغییرات مکرر فایل، یا مالکیت نامشخص باشد. من یک تنظیم را آزمایش می‌کنم، نتایج را تماشا می‌کنم و فرآیند را بر اساس آنچه تیم می‌آموزد به‌روزرسانی می‌کنم. یک مثال گویا یک گروه محتوای کوچک است که صفحات محصول را برای یک فروشگاه آنلاین مدیریت می کند. تیم زمان زیادی را صرف درخواست جزئیات از دست رفته و اصلاح طرح‌بندی‌های ناسازگار می‌کرد. آنها یک فرم مختصر محصول، یک الگوی صفحه و یک چک لیست بررسی کوتاه ایجاد کردند. نویسندگان زمان کمتری را صرف جستجوی اطلاعات کردند، در حالی که ویراستاران می‌توانستند بر دقت و وضوح مشتری تمرکز کنند. خروجی افزایش یافت زیرا تیم تاخیرهای قابل اجتناب را حذف کرد، نه به این دلیل که از مردم خواسته شد عجله کنند. این تمایز مهم است. وقتی کیفیت در جریان کار تعبیه شده باشد راحت تر محافظت می شود. بازرسی نهایی هنوز ارزش دارد، اما نباید تمام مسئولیت را بر عهده بگیرد. ورودی‌های واضح، الگوهای معقول، دسته‌بندی متمرکز و بررسی به‌موقع به تیم پایگاه قوی‌تری می‌دهد. همچنین فضایی را برای بازخورد افرادی که کار را انجام می دهند باز می کنم. آنها اغلب مشکلات کوچک را قبل از اینکه مدیران متوجه آنها شوند می بینند. یک فرم ممکن است دو بار همان جزئیات را درخواست کند. نام فایل ممکن است گیج کننده باشد. مرحله تأیید ممکن است شامل افرادی باشد که نیازی به بررسی کار ندارند. تغییرات کوچک می تواند ساعت ها اصطکاک را در طول یک ماه از بین ببرد. خروجی بالاتر باید کنترل شده باشد، نه آشفته. هنگامی که یک کسب و کار کیفیت را تعریف می کند، کارهای تکراری را کاهش می دهد، در نقاط مناسب مرور می کند، و دوباره کارها را اندازه گیری می کند، مدیریت رشد آسان تر می شود. این تیم می تواند به مشتریان بیشتری خدمت کند و در عین حال مراقبت هایی را که کار را در وهله اول ارزشمند کرده است حفظ کند. با ما در Miao Zhipan تماس بگیرید: info@ihygeo.com/WhatsApp +8613053439819.

Womack James P Jones Daniel T Roos Daniel 1990 The Machine that Chang the World Liker Jeffrey K 2004 راه تویوتا: 14 اصل مدیریت از بزرگترین تولید کننده جهان دمینگ دبلیو ادواردز 1986 خارج از بحران Goldratt Eliyahu M Cox Importing از Michael Process 1984 Champy James 1993 Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution Duhigg Charles 2012 قدرت عادت: چرا ما آنچه را که در زندگی و تجارت انجام می دهیم انجام می دهیم